最近，明源君發(fā)現(xiàn)，很多地產(chǎn)工程人狀態(tài)比較疲憊，對工作的熱情也大不如前。

這種狀態(tài)的出現(xiàn)，不僅僅是受地產(chǎn)大形勢的影響，也是因為工程線內(nèi)卷加劇，很多工程人都表示，累了，卷不動了，躺平算了。

(相關(guān)資料圖)

據(jù)明源君觀察，地產(chǎn)工程管理的內(nèi)卷，除了整個行業(yè)普遍存在的學(xué)歷內(nèi)卷、年齡內(nèi)卷外，在工程管理上也存在許多內(nèi)卷情況。

這些內(nèi)卷不僅消耗了工程人的精力，也給房企自身造成了不必要的損失。如何反內(nèi)卷？明源君今天就拋磚引玉，試著談?wù)勥@個問題。

管理是手段不是目的

關(guān)注點重回工程本身

“內(nèi)卷”一詞為大家所關(guān)注，并成為社會流行詞，源于華為內(nèi)網(wǎng)的一篇文章。文中歸納了華為內(nèi)卷的七種表現(xiàn)。其中一條就是，“與預(yù)期的目標(biāo)嚴(yán)重偏離的工作。對應(yīng)的表現(xiàn)是形形色色的許許多多的創(chuàng)建評比。”

這一點，地產(chǎn)工程也無法避免。其核心表現(xiàn)就是各種各樣的檢查評估越來越多，有的已經(jīng)超過一線的承受能力，成為一種負(fù)擔(dān)。

總部巡檢、區(qū)域抽查、城市公司檢查，第三方飛檢……項目平均每周一場檢查是常態(tài)，更有甚者，平均每周兩場以上的檢查。

頻繁的檢查，是為了讓項目管理常態(tài)化。而現(xiàn)實上是，有些房企跑偏了，把工具當(dāng)成目的，大量精力放在檢查有沒有按規(guī)范執(zhí)行。

由于檢查評估結(jié)果與工程績效考核掛鉤，檢查排名靠后者面臨罰款、扣減年終獎、取消升職加薪等風(fēng)險，一線對各項檢查都不敢懈怠，用來應(yīng)付檢查的時間甚至超過施工時間。為了迎檢還刻意放緩進(jìn)度，后續(xù)又不得不瘋狂搶工。

這樣的結(jié)果，已經(jīng)偏離了房企的初衷。

對此，有房企已經(jīng)意識到，關(guān)注點應(yīng)該回歸到工程本身，減少管理上的形式主義作風(fēng)。有房企已經(jīng)降低檢查評估結(jié)果在績效考核中的比重。

比如不再將第三方評估的分?jǐn)?shù)作為績效考核的最重要標(biāo)準(zhǔn)，而是把重大風(fēng)險問題和問題關(guān)閉率作為主要評價內(nèi)容。

又如，據(jù)工程人反饋，現(xiàn)在現(xiàn)場管理壓力大，內(nèi)業(yè)也越來越繁復(fù)。每天下班還要花費不少時間做內(nèi)業(yè)，因為有大量的資料要填報。然而，資料存在很大的“操作空間”，未必能反映現(xiàn)場真實情況。

對此，有房企將“管理行為”這一檢查項取消了，取而代之的，將這部分的權(quán)重挪給客戶敏感點檢查。只要實體工程做好了，資料做得不完美也不要緊。

工程管理要做減法

標(biāo)準(zhǔn)和制度少而精

這兩年，房企紛紛加速內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，工程管理標(biāo)準(zhǔn)和管理制度也不例外。而在制定管理標(biāo)準(zhǔn)和管理制度時，存在一些問題。

① 盲目對標(biāo)，照搬照抄標(biāo)桿房企的體系

一些房企，搞標(biāo)準(zhǔn)化就是找來很多別人的標(biāo)準(zhǔn)文件，把那些好實現(xiàn)的條文匯編成自己的標(biāo)準(zhǔn)文件，全然不顧這些標(biāo)準(zhǔn)是否適合自身發(fā)展水平，一線有沒有落地的可行性。

② 制度過于繁復(fù)，一線落地存在困難

明源君見過很多房企的標(biāo)準(zhǔn)制度，幾大冊洋洋灑灑幾萬條條目?？此仆晟?，實際上，標(biāo)準(zhǔn)太多太復(fù)雜反而不利于落地，畢竟項目上每天進(jìn)度都很緊張，誰有那么多時間去背制度、記標(biāo)準(zhǔn)？其次，過于冗長晦澀，一線不易看明白，也不利于執(zhí)行。

如果你的公司，管理標(biāo)準(zhǔn)和制度都非常完善，工程依然干得不好，是時候考慮是否該為制度做做減法了。

尤其是中小房企，在對標(biāo)標(biāo)桿房企的管理制度時，不能生搬硬套，不切實際。事實上，每家房企在制定自身管理體系時，都應(yīng)該先找到自己的薄弱點，有針對性的借鑒，先重點保障關(guān)鍵性制度落地，而不是面面俱到。

比如，樣板引路制度就必須作為剛性標(biāo)準(zhǔn)，強(qiáng)制執(zhí)行。一旦出現(xiàn)樣板與實體不一致，嚴(yán)格執(zhí)行懲罰制度。

工程標(biāo)準(zhǔn)和制度少而精，還體現(xiàn)為，內(nèi)容上盡量簡明，避免繁文縟節(jié)，晦澀難懂。采用圖文并茂、通俗易懂的表現(xiàn)形式，加強(qiáng)一線的理解能力和對制度的執(zhí)行力，讓大家一看就懂，一看就能執(zhí)行。

比如，對常見缺陷梳理成標(biāo)準(zhǔn)化圖集，錯誤做法和正確做法一目了然。有的房企為了讓工藝做法更清晰易懂，將重點工藝工法做成了3D形式，用于項目部與施工單位交底，讓施工人員一看就懂。不僅交底效率高，而且效果好。

少開會、簡流程

為一線工程人減負(fù)

很多地產(chǎn)項目，“夜總會”已成常態(tài)，干工程的八九點下班都算早，十點十一點開會也是正常。

為什么有那么多會要開？用一位工程人的話來說，說正事半小時，扯皮吹水兩個鐘。事實上，一些房企集團(tuán)層面對開會這一動作有嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)，避免無效開會占用上班時間，而項目部顯然還是管理盲區(qū)，低效會議、無效會議依然野蠻生長。

明源君認(rèn)為，房企項目部也應(yīng)該提倡非必要不開會、盡量開小會，減少工程人的負(fù)擔(dān)，將時間還給大家。

如何實現(xiàn)？

工程“夜總會”，一般都是監(jiān)理例會，監(jiān)理例會之所以又臭又長，很大原因是甲方和施工單位扯皮，雙方無法僵著造成的。

會議推不動，結(jié)果無定論，通常有兩種原因：

①有話事權(quán)的人員未參會，關(guān)鍵事項上，項目總，最少也得項目經(jīng)理未參會，工程師撬不動施工單位。

②合同外爭議內(nèi)容太多，雙方利益問題達(dá)不成共識，自然就陷入扯皮糾紛中。

減少無效會議，自然也得從這些方面入手。

首先，明確會議制度，什么規(guī)格的會議要求哪些人必須參加；開會必須有結(jié)果；

其次，從招標(biāo)和合約方面完善。

有的項目部每次監(jiān)理會都因為罰款的事扯皮半天，就因為責(zé)任認(rèn)定不夠清晰明確，雙方存在爭議空間。因此，地產(chǎn)方對工程的標(biāo)準(zhǔn)、對總包單位的獎罰制度，從一開始就要明確寫進(jìn)合同里，減少一線的執(zhí)行難度。

另外，流程簡化，提高溝通及決策效率。很多工程人吐槽，房企的流程太復(fù)雜冗長，恰恰是影響一線效率的根源。

比如，設(shè)計變更，要層層審批，成本審，領(lǐng)導(dǎo)審，設(shè)計審，設(shè)計院改，改完又要把前面的流程再走一次。現(xiàn)場等不起，有時候施工都做完了變更還沒審批下來。

或者圖紙改完了壓根就沒發(fā)下來，等到后面驗收的時候又一番整改。來來回回反復(fù)拆改，工程一直做無用功，本來就不寬裕的工期更加緊張，搶工成了常態(tài)。

對此，有房企制定明確標(biāo)準(zhǔn)，要求各級管理者對一線流程在幾天內(nèi)就必須審批完成。同時通過信息化工具提高溝通效率，比如設(shè)計變更，圖紙的每部進(jìn)展都及時在系統(tǒng)上更新，同步給對應(yīng)的工程負(fù)責(zé)人員，便于雙方信息拉通。

選供方不再只看價格

讓施工單位真正成為地產(chǎn)同路人

很多工程人表示，施工單位越來越難管。地產(chǎn)的高標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)要求，常常落不到供方，自己把自己項目部干走了一撥又一撥，施工單位巋然不動。

施工單位難管，核心原因還是錢不到位。在地產(chǎn)行業(yè)，低價中標(biāo)依然普遍存在，很多房企的招標(biāo)的時候，表面有一套篩選標(biāo)準(zhǔn)，實際落到最后無非是誰的報價低就用誰。

施工單位低價中標(biāo)進(jìn)場，配合度差，對甲方的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行不力，甲方管理難度倍增。最后工程進(jìn)度質(zhì)量安全上不去，或者鬧到施工單位退場，對地產(chǎn)造成的損失遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過低價中標(biāo)省下來的錢。

現(xiàn)階段的形勢下，對房企而言，招標(biāo)只看價格低，顯然不是最佳的選擇。

首先，各地對工程質(zhì)量的要求越來越嚴(yán)格，地產(chǎn)又面臨巨大的進(jìn)度壓力，質(zhì)量和進(jìn)度兩手抓且兩手都要硬。選擇有實力的總包，比如中字頭，雖然價格貴些，但是管理及技術(shù)強(qiáng)，外部關(guān)系到位，可以減輕甲方的管理壓力，也有利于項目目標(biāo)達(dá)成。

尤其一些新成立的項目部，各方面能量較弱的情況下，中字頭施工方在外圍尤其政府相關(guān)部門方面溝通能力強(qiáng)，可以幫房企項目部省下不少事。

招標(biāo)時，還要重點關(guān)注總包的經(jīng)濟(jì)實力。房企目前普遍現(xiàn)金流緊張，對施工單位墊資的訴求空前。選擇墊資能力強(qiáng)的施工單位，可以有效緩解房企的燃眉之急。雖然價格可貴點，但終歸利大于弊。

再者，房企與施工單位不能搞對比，而是要統(tǒng)一戰(zhàn)線，互相幫扶。

從目前的來看，很多房企對工程的標(biāo)準(zhǔn)，絕大部分源于國家標(biāo)準(zhǔn)，由房企自身制定的客戶敏感點標(biāo)準(zhǔn)占比不到十分之一。

然而，很多施工單位依然無法達(dá)到房企的要求。這可能是因為，施工單位內(nèi)部就沒有完善的管理體系和制度，其對國家標(biāo)準(zhǔn)的了解和實行尚且不到位，才會覺得房企要求太高。

對此，房企在招標(biāo)的時候，要充分考察施工單位（尤其是總包）的管理體系及管理能力。在合作過程中，充分交底，將甲方的標(biāo)準(zhǔn)和要求傳達(dá)給對方。?

為達(dá)成項目目標(biāo)，也要給施工單位一些支持，比如，主動帶總包考察優(yōu)秀項目，提供充分的培訓(xùn)。

舍得給獎勵。錢是施工單位干活的最大動力。有的房企，為了將高標(biāo)準(zhǔn)落地，給施工單位的獎勵最高可達(dá)到一千多萬。

錢到位，施工單位夠強(qiáng)，地產(chǎn)向下補位少了，扯皮糾紛少了，不僅可以實現(xiàn)人員精簡，項目還干得好。

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