房地產(chǎn)進入微利時代，成本人的工作越來越難做了。

(資料圖片僅供參考)

前端人工及原材料持續(xù)走高，后端銷售難溢價甚至還被限價，項目的利潤空間不斷被壓縮?！伴_源”難以實現(xiàn)，房企紛紛從“節(jié)流”入手，對成本發(fā)起“擰水”行動。

成本也不能再像以前那樣大手大腳，而是一分錢掰成兩半來花。然而，兄弟部門不樂意了，覺得你成本總是摳摳搜搜的，處處為難大家。成本人的工作變得愈加吃力不討好……

做地產(chǎn)成本管控，太難了

很多地產(chǎn)成本人都吐槽，成本管控不好做，不僅同事不待見，工作也不容易出業(yè)績，還常常要背鍋——

工作很被動。 在很多項目，成本都是強排方案出來之后才介入。成本從各相關(guān)條線收集數(shù)據(jù)，再根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品做預(yù)算，對于項目的錢怎么花沒有話語權(quán)。

省成本招人嫌。 成本被認為是項目進度、項目溢價的攔路虎。設(shè)計說有更好的創(chuàng)意，成本過不了；銷售說樣板房不夠吸引客戶，怪預(yù)算給得太少。節(jié)點延誤，工程說施工單位停工了，因為變更成本不給過。幾乎所有和成本沾邊的事，都可以歸結(jié)為成本卡得太死。

出力不出成績。 營銷有可量化的銷售額、利潤率，工程有形象進度、質(zhì)量評估，研發(fā)也有設(shè)計效果可展示。成本參與到項目每個節(jié)點，卻沒有很直觀可量化的成績。

說起來，成本有一肚子的委屈?？勺屑氁幌?，地產(chǎn)成本這么難做，是不是跟成本管控模式本身也有關(guān)系？

明源君認為，主要原因在于成本缺席了項目前期階段，包括拿地和設(shè)計階段。這兩個階段基本決定了項目的成本和利潤。成本無法在關(guān)鍵決策階段發(fā)力，只能在后期一些細枝末節(jié)下功夫，以至于其他條線覺得成本只會各種摳，只知道省小錢不懂得賺大錢……

而這，顯然也不是成本人想要的狀態(tài)。成本想要扭轉(zhuǎn)局面，就得從工作上發(fā)揮出自己的核心價值，既能“開源”，又能“節(jié)流”，成為經(jīng)營的“賢內(nèi)助”。

好的成本管理不是靠“摳”

而是用低成本做高適配

很多要求從管理上要效益，將成本管理由粗放式向精細化轉(zhuǎn)型。而精細化成本管理的核心則是高度適配。所謂適配，即不超配不少配，該花錢的地方敢花，該省錢的地方不浪費， 讓投入的每分錢創(chuàng)造出最大化價值。

1、在能產(chǎn)生價值的地方敢花錢

成本管控不是靠“摳”，也不是越低越好。只會省錢不會花錢的成本，也不是好成本。錢要舍得花，更要花得值。

①成本投放要與客戶需求高度適配

客戶敏感度高的配置，可以適當(dāng)多投入。舉個例子，客戶對入戶大堂的關(guān)注度非常高。而由于大堂的面積有限，成本投入上不算大?，F(xiàn)在很多項目做地上地下雙大堂設(shè)計，本身花不了很多錢，確能明顯提升客戶體驗。

又如改善項目客戶比較關(guān)注建材家具的品牌，品牌建材和雜牌建材即使觀感上差不多，客戶一對比牌子就會在心里分出個高下，尤其是木地板、馬桶、油煙機、爐灶等這些高頻使用的配置，客戶關(guān)注度高，選用一線品牌能增強客戶的滿意度。

②能形成項目亮點的地方舍得投入

在滿足基本需求的基礎(chǔ)上，項目也需要一些溢價點，強化競爭力。

將本項目與競品在各子項的成本投入做成曲線，兩者對標(biāo)，找出可以作為亮點打造的配置，進行成本精準(zhǔn)投放，可以形成差異化競爭優(yōu)勢。

值得一提的是，成本投放一定要與營銷充分溝通，比競品多投了多少，形成了哪些亮點，在營銷宣傳和銷售說辭中去體現(xiàn)，將價值點傳遞給客戶。

2、會省錢，對無效成本抓得準(zhǔn)、控得嚴

所謂“摳”成本，不是盲目降檔減配，而是把浪費降到最低。

客戶對產(chǎn)品的關(guān)注點，主要包括兩個方面，即功能和觀感。無效成本是對兩者不造成影響的投入，原則上能省即省。

舉個例子，很多中、高端項目墻面鋪貼天然石材，而天然石材容易臟，清潔保養(yǎng)難度大，價格又高。有些項目采用仿石材瓷磚替代，實視覺效果沒有明顯打折扣，維護難度低，成本也便宜了許多。

①做細策劃，多方案比對選擇性價比高的

很多的無效成本，都是在為前期策劃不足買單。比如說，大家通常認為彈性成本才有調(diào)整的可能，剛性成本沒有管控的空間。事實上，不同的設(shè)計方案、施工方案下，剛性成本大不相同。

舉個例子，這幾年很多地方拿地都有裝配率指標(biāo)，采用不同的方案，可能最終的構(gòu)件得分是一樣的，成本則高低差別。

某項目為滿足裝配率的要求，制定了兩套建筑設(shè)計方案。兩者均采用鋁模施工，預(yù)制疊合板、預(yù)制樓梯、預(yù)制陽臺和預(yù)制空調(diào)板，但方案一采用外墻PC和PC內(nèi)隔墻；方案二采用全剪力墻外墻和ALC內(nèi)隔墻。最終兩種方案的裝配率計算得分一樣，而前者要比后者多花兩千多萬。

事實上，項目上許多問題的應(yīng)對方案都不止一種。這也就決定了，成本一定存在最優(yōu)解，關(guān)鍵在于是否充分考慮到。

②省成本，重點要在非標(biāo)部分下功夫

產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化是成本標(biāo)準(zhǔn)化的前提。目前多數(shù)房企都已經(jīng)建立起了自己的標(biāo)準(zhǔn)化體系，在標(biāo)準(zhǔn)化框架內(nèi)，成本是相對可控的，偏差較大的一般在非標(biāo)部分。

尤其是合約周期最長的工程環(huán)節(jié)，正負零以上的由于標(biāo)準(zhǔn)化，成本變動空間小。而地下工程高度非標(biāo)，占用資金量大，一個施工策劃可能就省下幾百上千萬，又不會對客戶的使用功能或使用體驗造成影響。

舉個例子，很多地方土方外運都要100元/m3。如果是大地塊，一期土方往外拉，二期把部分土回填到一期的頂板、側(cè)壁。既能省下土方外運的錢，又省下從外面買土的錢，一下子就省出來好幾百萬。

這就要求工程、成本主動牽頭，對于施工工序精準(zhǔn)策劃，最大化利用既有資源。

③重視屬地化特征造成的成本差異

住宅產(chǎn)品是高度屬地化的，即使集團有標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品體系，成本在做測算時也不能完全憑經(jīng)驗，套標(biāo)準(zhǔn)。

第一，要關(guān)注客群的差異。

即使在同一個地區(qū)，項目的目標(biāo)客群不同，也可能導(dǎo)致客戶的關(guān)注點有出入。比如剛需項目客戶比較關(guān)注功能，而不太關(guān)注品牌，這類項目的成本投放主要用在功能打造上；而改善型項目的客群，特別是一些精致的白領(lǐng)階層通常在意品牌，產(chǎn)品則應(yīng)優(yōu)先選用一線品牌。

第二，關(guān)注當(dāng)?shù)氐恼吆鸵?guī)范。

尤其是新進區(qū)域，沒有既有項目的數(shù)據(jù)可參考，成本人員不能只看規(guī)劃指標(biāo)，而要實地的去走訪、了解。比如車位配比，各地存在一定的差異，有的要求一百平一個，有的是一戶一個，有的禁止地面車位，有的嚴控機械車位，脫離當(dāng)?shù)匾?guī)范來做測算是行不通的。

又如綠化率，安徽要求的是覆土厚度達到1.2米；而山西要求達到1.5米。假如在安徽做項目還按照1.5米厚度覆土，就造成了不必要的成本浪費了。

不難發(fā)現(xiàn)，成本管理要做精做細，成本人的認知和能力范圍就不能局限于成本專業(yè)，而是擁有全開發(fā)流程的知識儲備，并且要跟設(shè)計、工程、招采、營銷等職能深度拉通，讓全員參與成本管控。

更重要的是，成本的工作重點不再是事后核算或過程控制了，而是更強調(diào)管理前置，策劃先行，從源頭上去改變成本管控模式。

從核算型成本到策劃型成本

成本管控需要全面轉(zhuǎn)變思路

地產(chǎn)成本管控可以分為三個階段，最初階段是核算型成本，也就是算賬；再往后是控制型成本，主要作用在于控目標(biāo)成本；現(xiàn)在很多房企提倡策劃型成本，核心是在成本和利潤之間建立平衡。

大家之所以覺得成本難做，多數(shù)還停留在第二甚至第一個階段。

除了地價，對項目造價影響最大的是設(shè)計。很多房企的成本條線都在設(shè)計方案之后才深度介入，項目的錢怎么花基本已成定局，成本的發(fā)揮空間非常小。

等項目到了實施階段，才發(fā)現(xiàn)需要增加投資來增強產(chǎn)品溢價能力，低價中標(biāo)的建設(shè)單位又來磨簽證……成本不優(yōu)化，意味著可能要超標(biāo)；優(yōu)化，則項目面臨交付延期或滯銷的壓力。

策劃型成本，管控工作變被動為主動，重視管理前置，通過精準(zhǔn)策劃找準(zhǔn)成本投放點，在“節(jié)流”的同時兼顧“開源”。

1、成本管理前置，參與到項目定位

地產(chǎn)項目中，除了土地成本外，工程成本在總成本占比最大。而設(shè)計階段對工程造價起到?jīng)Q定性作用，設(shè)計的質(zhì)量決定了工程的工期和成本，進而又影響到人力物力財力的投入。

過去，成本一般是拿其他專業(yè)條線提供過來的數(shù)據(jù)做測算預(yù)算，既不了解市場，又不了解客戶，更不了解競品，無法在產(chǎn)品定位上形成自己的見解。

成本在項目定位階段擁有一席之地，就必須主動參與客戶調(diào)研，在拿地階段就走出去看看競品如何做價值投放。比如某百強房企 要求，在拿地之后的20天就得完成市場客戶、產(chǎn)品定位的報告。這期間成本人員要積極參與，并發(fā)表成本條線的專業(yè)意見。

2、主動擴充專業(yè)面，拉通個各專業(yè)線深度協(xié)同

成本管理貫穿整個項目開發(fā)流程，對營銷、設(shè)計、工程、報建乃至財務(wù)都要有所了解，對其他條線指定的方案和決策做二次把關(guān)。

舉個例子，工期一般由工程部來定，成本要不要做評估？答案是肯定的。假設(shè)項目工期并不緊張，而施工單位在合同中設(shè)置了多項搶工費，成本如果不了解工期標(biāo)準(zhǔn)，就無法甄別出哪些搶工費是不必要的。

除了擴充跨專業(yè)知識外，成本更要加強與其他專業(yè)線條的協(xié)同，對設(shè)計、施工等的策劃方案進行綜合比選。

比如樁基選型、土方策劃，都是影響成本的重頭戲。不同的方案，施工組織不同，成本占用時間和投入額度不一樣，這些都需要與工程部門深度溝通，達成共識。

成本管控除了管理外，還有一個職能是服務(wù)。其他條線遇到簽證變更、工程索賠一類的難題，成本部門要與對方統(tǒng)一戰(zhàn)線，一起挖掘問題根源，找出解決辦法，而不是把路堵死了。

舉個例子，項目實施過程中，經(jīng)常會遇到總包以工程虧損為由向甲方索賠。要不要賠？不賠工地就停工，賠的話目標(biāo)成本就要超。

這時，成本首先要厘清責(zé)任，到底是底價中標(biāo)后的惡意索賠，還是客觀原因造成工期延誤索賠，亦或者是合同外的勞動力或材料漲價導(dǎo)致索賠……在合約范圍內(nèi)，哪些損失部分是甲方應(yīng)承擔(dān)的，哪些該由乙方自行負責(zé)；

解決方案，是讓對方退場啟用第三方，還是雙方協(xié)商各退一步。把不同方案的“代價”捋清楚，和工程線同事達成一致，爭取早日讓施工恢復(fù)運轉(zhuǎn)。這樣一來，成本才能做項目部的堅強后盾，而不是項目推進的攔路虎。

3、跳出成本視角，從經(jīng)營角度思考成本

多專業(yè)拉通之后，成本就是站在整個項目的高度上，用財務(wù)指標(biāo)視角去審視成本，算賬算的是綜合賬，而不會一葉障目。

比如高層建筑采用全穿插施工，引入鋁模，全混凝土現(xiàn)澆外墻等工藝工法，雖然會加大工程階段的投入，但是工期縮短了幾個月，滲漏開裂的質(zhì)量通病明顯改善，折算下來，時間成本和風(fēng)險成本完全能覆蓋增量成本，新的工藝工法就值得選用。

小結(jié)

前置管理，全周期覆蓋，全成員參與，策劃型成本既要自身專業(yè)過關(guān)，也需要有經(jīng)營管理意識，能協(xié)調(diào)，懂管理，會花錢，也會省錢，才能將成本管理的價值發(fā)揮到極致。

點擊下圖，了解詳情↓

關(guān)鍵詞：